CIMA опубликовала результаты исследования по управлению эффективностью

Совместно с AICPA и WBCSD Ассоциация выпустила итоги исследования под названием «Переосмысляем управление эффективностью (https://www.cgma.org/resources/reports/reimagining-performance-management.html)».

AICPA и CIMA взяли интервью у 42 финансовых, кадровых и операционных руководителей, представляющих 32 компании, среди которых HSBC, Coca-Cola, Diageo, AstraZeneca, Nestlé, Nike и Unilever. Вслед за этим была организована серия круглых столов с участием 34 финансовых, кадровых и операционных руководителей 34 компаний США, Великобритании, Южной Африки, Сингапура и Бразилии.

По результатам исследования его авторы выделили семь главных практик, внедрение которых поможет компаниям повысить эффективность:

- создание единой и ясной системы ценностей, которой соответствуют как стратегия, так и фактическая деятельность компании, с целью развития у сотрудников причастности и ответственности;

- учет внешних факторов, таких как экологический и социальный аспекты деятельности компании, при формулировании ценностей и принятии повседневных решений, с целью привлечения и удержания перспективных сотрудников;

- привлечение сотрудников к разработке и доработке бизнес-стратегий для реализации стратегических задач;

- совмещение стратегических и операционных функций сотрудниками для повышения эффективности работы;

- улучшение сотрудничества и координации между подразделениями с целью оптимизации процессов принятия решений и распределения ресурсов; 

- согласование индивидуальных задач и стимулов с общей стратегией на всех уровнях организации;

- налаживание связи внешних и внутренних информационных потоков с финансовыми показателями для обеспечения эффективных решений.

По наблюдению Эндрю Хардинга, главы CIMA, руководители компаний придают огромное значение максимизации продуктивности. И это вполне обоснованно: если повышать продуктивность правильно, это поможет не только получить больше прибыли, но и улучшить качество жизни.

Финансовые руководители могут многое почерпнуть из результатов исследования и имеют множество возможностей улучшить управление процессами и людьми в своих компаниях.

В исследовании приводятся конкретные шаги, которые принесли эффект в компаниях, где работают участники опроса.

Создание культуры эффективности.

Ответственность.

Назначение ответственного за каждую стратегическую задачу из числа руководителей высшего звена (ведущая компания Великобритании).

Линия цели.

Гибкая постановка целей, основанная на последних данных, а не целевых параметрах, разработанных на год (международная продовольственная компания).

Графическая панель, отображающая иерархию целей сверху вниз, оканчивающаяся персональными целями сотрудников (международная продовольственная компания).

Сотрудничество.

Сотрудничество с коллегами как обязательное требование, влияющее на оценку результатов работы (международный банк).

Три из пяти персональных целей должны быть кросс-функциональными (региональное транспортное предприятие).

Стратегические цели добавлены в кодекс компании, что значит, что поведение без учета корпоративной стратегии является своеобразным нарушением кодекса профессиональной этики (международная компания в области природных ресурсов).

Стимулы.

Назначение руководителя высокого уровня, ответственного за производительность и контроль расходов в рамках всей организации (лидирующий национальный бренд).

Сотрудники всех магазинов сети получают бонусы на основе общего объема продаж, что улучшает производительность, поскольку каждый сотрудник вознаграждается за свой труд (крупная розничная сеть).

Сравнение показателей производительности всех производственных подразделений с целью перенять и применить передовые практики в каждом из них (международная производственная компания).

Сравнение продаж и темпов роста прибыли в отношении к числу сотрудников с целью оценки относительной продуктивности каждого подразделения (ведущая международная технологическая компания).

Финансы и кадры.

Ежемесячные совещания функциональной ресурсной группы, состоящей из финансовых и кадровых руководителей, с целью обсуждения вакансий, возможностей, потребностей развития, предстоящих отставок и создания потенциала (международная продовольственная компания).

Регулярные обсуждения на основе четырех ключевых вопросов о результативности:

1. Насколько значима моя роль в компании и что я могу сделать, чтобы быть полезным?

2. Как я справляюсь с работой?

3. Что я могу улучшить в своей работе?

4. Каким я вижу свое будущее в компании?

(международное агропромышленное предприятие)

Продуктивность, адаптивность и инновации.

Распределение ресурсов, повышение производительности.

Определение релевантных метрик: сотрудники, имеющие оперативные функции, должны ставить цели, основываясь на факторах эффективности, на том, на что они лично могут влиять (крупное международное агропромышленное предприятие).

Распределение ресурсов в соответствии с ценностью для клиентов (международная производственная компания).

Развитие адаптивности и инноваций.

Учреждение центров, специализирующихся на инновациях на уровне продуктов и процессов (международная производственная компания).

Использование модели Stage-Gate для принятия решений по инновационным продуктам (разные участники исследования).

Информирование руководства и принятие решений.

Упрощение: у предприятий не всегда есть возможность связать все факторы стоимости и результаты, нужно сосредоточиться на нескольких факторах, а не на всех сразу (компания в составе индекса FTSE 100).   

Сотрудничество с экспертами в IT и управлении данными с целью создания возможности использовать данные при принятии решений (международная производственная компания).

Руководство, риски и устойчивость.

Информирование руководства и согласованное управление.

Использование инструментов, дающих возможность работать над целями совместно с органами управления компанией (национальная технологическая компания).

Риск и устойчивость.

Интеграция внешних эффектов деятельности компании в соответствующие процессы по управлению эффективностью (международная компания).

Классификация рисков от внешних эффектов деятельности компании как репутационных рисков (разные участники исследования).

Учет материальных внешних эффектов деятельности компании  при формировании ценностей бизнеса и норм поведения сотрудников (международное агропромышленное предприятие).

Полный текст исследования «Переосмысляем управление эффективностью» - в бесплатном доступе здесь (https://www.cgma.org/resources/reports/reimagining-performance-management.html).

О CIMA

Международная ассоциация специалистов по управленческому учету CIMA (Великобритания) основана в 1919 году. Ассоциация является ведущим в мире профессиональным объединением специалистов по управленческому учету. CIMA cовместно с Американским институтом CPA объединяет более 600 000 членов и студентов в 192 странах мира.

CIMA проводит квалификационные экзамены для финансовых специалистов и управленцев, выступает спонсором тематических исследований, внедряет передовые практики управленческого учета, разрабатывает профессиональные и этические стандарты для своих членов.