Причины текучести кадров в отделе продаж. Причины 4-6

Они уходят, а мы тратим время и деньги на подбор и адаптацию менеджеров отдела продаж снова и снова. Что это? Невезение? А может быть, стоит поискать причину... в себе? Продолжаем список причин, почему люди утекают из компаний.

Причина четвертая: «кривые» скрипты.

Очень многие руководители верят в волшебную силу скриптов. Не знаю, как вас, а меня раздражают менеджеры, которые идут по заученному тексту, не включая голову, и «зависают», когда разговор начинает идти не по сценарию. В результате, такие менеджеры получают «бросание трубок», жесткий «троллинг» и отказ за отказом. План продаж не выполняется. Менеджер по продажам начинает чувствовать себя неудачником. Психика не выдерживает, человек увольняется

Не хочу сказать, что скрипты не нужны, но во всем нужна мера. Скрипты хорошо использовать как канву разговора, алгоритм вывода клиента на продажу. Но в случае со «сложными» и «нестандартными» клиентами они малоэффективны.

В некоторых компаниях штрафуют менеджеров по продажам за то, что они отходят от скрипта. И это тоже является демотивирующим фактором и причиной увольнений. Задумайтесь, так ли важно соблюдать скрипт, если менеджер хорошо продает без него?  Если у вас внедрены скрипты, а у сотрудника ведущий мотиватор - «творчество», то вы очень быстро потеряете такого менеджера. Он не сможет работать в жестких рамках. И, как не крути, мы возвращаемся к теме подбора персонала и четко прописанного профиля должности менеджера по продажам с учетом особенностей вашей компании.

Причина пятая: неумение продавать или продажи «в лоб».

В связи со всеобщей автоматизацией и уходом в онлайн, люди разучились общаться. А продажи – это, в первую очередь, искусство общения. Сейчас ценность человеческого общения выросла в разы и люди покупают у людей. Тренд – на человечность. «Купи – купи» уже не работает, а стандартные тренинги, зачастую, обучают именно этой схеме. Навык продаж вырабатывается комплексным подходом: знание продукта, умение слушать и слышать клиента, предлагать ему продукт (под потребность и в соответствии с его типологией) человеческим языком, а не языком робота с планеты Шелезяка. А это практика, практика и еще раз практика.  Прослушивайте звонки своих менеджеров. И не только «слабых», для того, чтобы выявить их ошибки, но и звонки успешных «продажников». Будьте уверены, вы получите дополнительный список выгод и техник, масштабировав которые, поднимите продажи в целом по компании.

Успех в деятельности будет способствовать снижению текучести. Люди склонны к стабильности: зачем что-то менять, когда все хорошо?

Причина шестая: отсутствие поддержки после испытательного срока.

Мало кто может работать в автономном режиме. Менеджер по продажам и интроверт: как правило, это два разных человека. Если вы бросаете менеджера по продажам без дополнительной поддержки, то ваш показатель текучести поползет вверх.

Многим людям важно чтобы работа была наполнена смыслом; достижения представляли ценность для руководителя и личные заслуги были отмечены начальником и коллегами.

Особенно это четко проявляется у людей с ведущими мотиваторами «включенность» и «признание».  Таким людям очень важно быть частью коллектива и важно, чтобы их хвалили и поддерживали. Если вы, как руководитель, считаете, что постоянно хвалить людей нецелессообразно, то в этом случае, вы очень быстро потеряете сотрудников с такими личностными особенностями.

Что делать, если позитивная обратная связь – не ваш «конек»? Здесь два варианта.

Первый: работать над собой, тренировать навык обратной связи (ведь умение давать конструктивную обратную связь – одна из ключевых компетенций руководителя).

Вариант второй: пропишите для специалистов по подбору в профиле должности «менеджер по продажам» пункт о том, что мотиватор «признание» такого сотрудника должен быть на уровне ниже среднего. Но будет ли такой человек эффективен в продажах?  Пятьдесят на пятьдесят. Все зависит от того, какие другие личностные и профессиональные компетенции у этого человека развиты. А это определяется, опять же, тестированием или на собеседовании.

Продолжение следует...

Татьяна Гладун, руководитель образовательно–консультационного центра «Инфопрактика», опытный лидер и профессионал в области обучения и управления персоналом, HR консультирования, подбора - оценки персонала и организационного развития. Опыт операционного управления (более 25 лет), в области обучения (более 27 лет), в области HR (более 8 лет), консалтинге (более 3 лет).